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为什么要当经理

所属讲师： 方永飞

发布时间：2008-2-14

“新中层”经理人自己都害怕回答的问题。

为回答我们必须要面对的这一个问题，作为中层管理者，要在以下三个方面进行警惕：

（1）警惕“老大情结”、“面子文化”、“金钱文化”，——树立“责任观”！

我们很多主管有“老大情结”，认为只要成为主管就是“老大”，否则就会没有面子，抱着这种心理和态度的主管，很难想象他领导的团队会有战斗力。我到浙江一个著名的集团公司进行授课，我问学员为什么要担任领导职务，很多学员回答说：领导比普通员工高一个级别，而且每人每月有300元钱的管理津贴，这就是一种金钱思维。如果担任主管仅仅是为了金钱，这位主管将来很难有进一步的发展。所以要成为一名合格的主管，就要有很强的责任观、很强的主人翁的意识以及很强的推动部门向前发展的创新思维。

（2）警惕h“独木桥式”人力资源生涯结构——走H

在企业管理中，要警惕企业走“h”的路径，“h”路径意味着在行政路径与专业技术路径中只选其一，走独木桥，而不进行全面发展。而企业在设定人力资源框架的过程中，科学的做法应该改成H路径的人力资源管理，即同时发展行政和专业两条路径，在不同的领域都有机会向上发展，如在行政路径上可以发展为副总经理，在技术路径可以成为总工程师或研发部总经理等。这样，企业中有些员工自身在技术上水平很高，但是在团队建设或领导力上比较薄弱，这些员工在技术路径上就能够得到发展；而有些员工技术钻研的并不深，却具备领导人的人格魅力，能领导团队，使团队的效能最大化，这些人就能在行政路径上找到自己的未来。所以，作为中层管理人员，我们面对下属时要设定H路径的人力资源框架，使企业的整个职业生涯规划走向合理化、理性化。

（3）警惕“晋升后遗症”，“能”者上——能上能下，适者上

“能者上，平者让，庸者退”是我们的惯性思维，但是，在当前中国的企业，中层主管应该建立这样的思维——“适合者上”。

中层管理者大多数是来源于基层普通员工，这些员工往往是由于在本部门的工作中业务娴熟、技能超群、表现出色而由业务骨干提拔起来。加之这些业务骨干在企业工作时间长、环境熟、人缘好、业务精湛，因而也就成了企业内最合适的中层管理者人选。虽然他们是基层工作中的佼佼者，但由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。从而造成许多工作虎头蛇尾，甚至在企业战略执行过程中会出现了人为地降低决策标准，或者发生与原标准偏离的阴差阳错，不能在有效时间内完成必要的工作任务，将高层的决策和企业的发展战略演绎为海市蜃楼的浮华。如现在企业中很多从事销售工作顶尖的员工最终都成为了销售部门的经理，这是一个很大的误区，这些人是有一定的能力，但他们不一定适合部门经理这个职位，真正适合担任销售总监的是那些销售水平不一定很高，但是有管理能力，能够激发、鼓励、培养他人前进、能够充分发挥下属潜能的人。千万不要出现“多了一个蹩脚的销售总监，少了一个顶尖的销售员”。

彼德原理告诉我们：“在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的级别”，这就是“能者上”所带来的最终结果，“适者上”将对组织晋升员工提出更加理性的要求，客观的使适合晋升的员工得以提升。